56net亚洲必赢唯一官网通用电气丨强制分布三分“

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铝道网】美国通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇被誉为“球靠前CEO”、“21世纪较受尊敬的CEO”、“美国当代较伟大的企业家”。 韦尔奇的成功很大程度上取决于他的唯才是举、勤教严绳、刚柔并济的用人之道。韦尔奇说:“我较大的成就就是发现一大批人才;他们比大多数的首席执行官都要。这些一流的人物在通用电气如鱼得水。” 韦尔奇所创立的神奇的人力资源管理体系,使得通用电器公司成为一个名副其实的“造人工厂”,成为全球企业界的藏龙卧虎、人文荟萃之地。 一、唯才是举 韦尔奇对通用电气公司和员工有无比深刻的了解,通用电气有十分广泛的业务,内容涉及金融资本、照明灯泡、机车、航空发动机、医疗器械、电视网NBC等等他怎样领导强大的通用电气的?我们且听他是怎么说的:“我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚谁是NBC的老板。这才是至关重要的.我的工作是挑选较称职的人员并为他们提供资金。这是游戏的规则。”他把大部分时间用在人事上。杰克用人的条件是:关键在于你能干什么。通用电气的对人才的选拔不注重学历和资历,看中的是实力。例如在决定一个有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时,韦尔奇跳过其他几位候选人而选38岁的的达莫曼,达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于他处理其他棘手任务的能力给公司领导印象很深刻。 韦尔奇善于发现大批人才,1996年公司的交通业务部门为了将一流的人才招到其在宾西法尼亚州的总部,聘用了一些下级军官。他们发现这批军官的能力很强。通用电器公司的其他部门纷纷仿效,当公司聘用下级军官到80名时,韦尔奇将他们所有的人请到GE总部,跟他们聊了一整天。受聘者的业绩和素质给他留下很好的印象,于是他下令每年招聘200名下级军官。不到三年的时间通用电器公司招聘了711名下级军官,其中不少人已得到显著的提升。 韦尔奇对人的和表现能力的关注在公司每年四月的开始一直到五月的会议上得到较充分的表现。公司的较高领导层前往通用电气公司的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理的工作进展,对较高层的500名主管则进行更严格的审查。会议评审通常在早上8点开始,晚上10点结束。业务部的首席执行官及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者,制定出所有关键职位的继任划,并决定哪些有潜质的经理送到通用电器公司的培训中心接受领导才能的培训。一份通用电气公司的人事档案绝不是随便收集的一些潦草的笔记。它包括通用电气公司主管的实际经营结果和工作目标的比较,以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所做的鉴定。 这份报告较迷人的地方在于成就分析,一件由两名人力资源专家花费一整个礼拜时间准备,长达十至十五页的文件。内容包括详细而彻底地评定一个主管的优点和缺点,以及其他有关的资料,从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。这些报告建议进一步的发展方向:譬如建议任职海外、到研究所进修,或是像准时出席会议、尊重部属等基本事项。成就分析是在70年代为了评估主管们所设计的一种工具。到了韦尔奇手里,它已成为一种帮助主管们成长的一种工具,是通用电气用来发展主管所使用的密集反馈和教导过程的一部分。 在会议的进行阶段,韦尔奇会静心坐下来审读一本汇集了每一名雇员的的评介简册,包括了对他们的优缺点、发展需求、长短期目标以及他们上级的分析。同时,雇员的相片随附全部文件之后备查。接着韦尔奇会开诚布公地对那些即将提交的晋升、任务和计划提出挑战。由于韦尔奇每年平均会面或接触上千名雇员,他能对形形色色的经理做出睿智的评价。对选人韦尔奇有他深刻的见解,他说:“我们今天的在通用寻找的是这样的领导者:不论在那一个级别上,他们能够激发活力、催人奋进同时有控制大局的能力,而不是那种使人懈怠、失望,只会控制人的管理者。” 韦尔奇一直都在寻找较好的员工,他说:“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。它只是跟人有关。只是要得到较的员工。没有较好的运动员,你就不会有较好的体操队、排球队或橄榄球队。对于企业队伍也是如此。”通用电气公司拥有世界一流员工,所以它也是世界较有竟争力的公司。 二、勤教严绳 自韦尔奇任通用电气公司总裁以来,对公司进行大刀阔斧的改革,在改革的过程中通用电气几乎对所有的部门削减成本,却对它的培训中心—克罗顿投资4500万美元,用以兴建一栋建筑物和改善原有的教学设备,面对经济的全球化、信息技术的发展深刻影响传统产业结构调整。为了使通用电气更好的适应时代的发展,韦尔奇的目标是把GE建设成为非正式的学习组织。而克罗顿是重要的学习、沟通、交流基地。韦尔奇每月都不惜余力到克罗顿给公司领导层上课、说服、辩论。克罗顿的的课程直接与公司的战略重点相联系,经理人员到那里寻求解决办公室里困扰他们的钥匙。杰克将克罗顿视为创新管理的实验室以及激发新主意的好地方。这个培训中心独到之处在于:为通用电气的高层主管和接受训练的基层主管之间提供一个开放的沟通渠道;激发出罕见的坦诚,通过毫无限制的辩论刺激创意,从而消除各个机构的文化传统支持的任何官僚主义的残余;向通用电器公司的主管灌输通用电器公司的新价值观。每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。通用电气的教育立足于解决实际的问题,而不是空洞的理论。 在克罗顿培训中心非常鼓励能增进总裁与高级人员互动的无拘无束的讨论方式。其目的在于灌输及培养韦尔奇较重视的价值观念:自信、坦率,以及面对现实的勇气,哪怕是身处坚困的逆境。例如在培训的基层管理人员和大学生曾经讨论过这样的议题:杰克韦尔奇是通用电气公司有史以来较伟大的总裁。

  我的全部工作便是选择适当的人。

强制正态分布法(Forced Distribution)在英文上便有着非常多的称呼,比如:Rank and Yank, Forced Ranking, Vitality Curve, Quta-based Differentiation以及Stack Ranking,其实它的基础都是基于经济学中的帕累托法则。

作者:guyi1664636次浏览

  提出者:美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇

帕累托法则,又称为80/20法则、马特莱法则、二八定律、帕累托定律等等,是由意大利经济学家帕累托首先提出的。法则认为80%的产出是由20%的人完成的。这也就是通用电气使用的强制分布中为什么20%的人被选为最优秀的理论基础。

  点评:最合适人选,即是最佳人选。

在强制分布早期的使用者中,最成功的企业莫过于通用电气了,通用电气是托马斯·爱迪生于1892年创立,至今已经运营120多年的一家大公司了。同时通用电气是美国最早挂牌的一批公司之一,其他的几家早已消失在历史的长河之中。即便是现如今,通用电气也是一家实力强劲,覆盖业务很多的企业。

  杰克·韦尔奇有“经理人中的经理人”之称,是二十世纪最伟大的CEO之一。他在业界之所以重要,因为他生产“人才”。韦尔奇原则是他一生用人、培养人实践的总结。在最近一次全球前500名经理人员大会上,杰克·韦尔奇透露他成功的重要秘诀时说:GE成功的最重要原因是用人。他为通用电气做的最后一件重要工作,就是在退休前选定了自己的继承人伊梅尔特。

提到强制分布和通用电气,就不得不提通用电气1981年上任的CEO——杰克·韦尔奇(Jack Welch)。当他从上一任CEO雷金纳德·琼斯手中接过职位时,通用电气是一个机构臃肿、效率低下、官僚主义盛行的组织。公司虽然业务比较稳定,但是公司的增长只能与美国的经济增长挂钩,并没有任何其它的成长点。于是,杰克·韦尔奇从群策群力、无边界组织、全球化、数字化、六西格玛几个方面对通用电气进行了一次非常成功的改革,让通用电气进入了一个高速发展的辉煌时期。

  与很多CEO不同,杰克·韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上,他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员(GE的员工约17万名)的名字,知道他们的职责,知道他们在做什么。韦尔奇自己曾说:“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此,我的全部工作就是选择适当的人。”

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  韦尔奇认为,挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说:“领导者的工作,就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工,拥抱自己的员工,激励自己的员工。”作为一个过来人,韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”:一个组织中,必有20%的人是最好的,70%的人是中间状态的,10%的人是最差的。这是一个动态的曲线,但一个合格的领导者,必须随时掌握那20%和10%里边的人的姓名和职位,以便做出准确的奖惩措施。所有的这些,都可以包含在“韦尔奇原则”之下,对我们有着巨大的参考价值。

上图显示了通用电气1998-2000年的股价走势

  对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时,全场哗然,因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中,秘书都是勤勤恳恳,做事谨慎,对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书却是一个大大咧咧的人,从来不会照顾人。每次龙永图和他出国,都是龙永图走到他房间里说,请你起来。对于日程安排,他有时甚至不如龙永图清楚,十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢?因为他是世贸专家,而且对世贸问题简直像着迷一样!他还有一个特点,就是经骂。无论你怎么骂他,5分钟以后他又会回来,重新和你讨论先前的问题。

当然,韦尔奇带领下的GE取得如此辉煌战绩的原因不单单是强制分布,不过在人员管理方面,强制分布还是取得了一定的成效。对于当时的韦尔奇来说,强制分布的作用是为了扁平化臃肿的组织的同时保持竞争力。所以在韦尔奇时代,通用电气公司每年的裁员率都在10%左右。

  他的这些特点,简直就是为龙永图进行世贸谈判设计的:精通专业;保证使脾气很大的龙永图在难以听到不同声音的情况下能听到理性的声音。

什么是强制分布

  世贸谈判成功以后,这位稀里糊涂的秘书被龙永图很快送走了。原因很简单,他做谈判专家助理很出色,但是在平时,他就不适合了。

在韦尔奇时代,强制分布的内容是根据360度考核和绩效考核的内容,让管理者把员工按照A:20%,B:70%,C:10%分成三个等级,其中20%的员工不断的给予强激励,包括股权、奖金、升职、加薪等。最末尾的10%予以观察,如果绩效不能改进的话,则淘汰。这种强制把员工按照A、B、C三个等级进行分布可以避免绩效考评结果中出现趋中趋势,也就是常见的分数都很相近,拉不开差距的现象。比如一些主管在对下级进行评价的时候,碍于一些原因,导致80%的员工都在中等偏上的一个水平,打造出一片欣欣向荣的景象,导致真正好的员工和差的员工之间的差距拉不开。

  龙永图很清楚,什么时候什么人最适合什么工作,什么时候该用什么人,什么时候不该用什么人。而这些恰好是一个领导者和管理者最重要的品质和修养。

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  对一个企业来说,选择合适的人同样重要。美国西南航空公司在这点上与通用有异曲同工之妙。

强制分布的依据也不仅仅只与绩效考核相关,周边绩效的一些内容以及员工能力潜力也会作为评判内容之一。因为韦尔奇认为,他的强制分布是为了员工绩效的改进和提升作为重点,而不是单纯的要把所有员工强制分个三六九等。

  作为一家航空公司,其对员工的最重要要求就是热情、真诚且富有幽默感。西南航空公司看重的就是这一点。它招聘员工的过程没有什么条条框框,招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员。第一轮是集体面试,每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者,甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识:顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员;顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。

总结

  接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈,在这个访谈中,招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质,这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。

其实强制分布应该是大家都比较熟悉的一个概念,在之后的发展中,微软、雅虎、索尼等大公司开始纷纷使用强制分布,并且在韦尔奇的2-7-1的比例上进行了一定的延伸。然而,要了解一个管理制度是否好用,最重要的不是看有哪些大公司在用,而是看一看为什么这些大公司在用。

  新聘用的员工要经过一年的试用期,在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。西南航空公司鼓励监督人员和管理人员充分利用这一年的试用期或评估期,将那些不适合在公司工作的人员解雇掉。但是有趣的是,西南航空公司很少不得不解雇一些员工。因为在这些员工被告知之前,他们已经知道自己与周围的环境显得格格不入而主动走人。

以通用电气为例,在韦尔奇上任的20年里,1981年开始实行的大刀阔斧的改革,以及之后提出的“数一数二”的战略(如果一个公司不能在该领域达到数一数二,便出售或关闭该公司),整个通用电气都在去除之前数十年留下来的:官僚主义、人员臃肿等等问题。通用电气需要大量的裁员,但是又不希望通过裁员让真正优秀的员工离开,所以使用这套系统,将跟不上公司节奏的员工进行开除,通过长期不断换血的方式来保持公司的活力。于此同时,韦尔奇还提出过使用六西格玛工具来优化流程,其中最主要的一个流程便是招聘流程。这也是为什么通用电气敢在每年以10%的比例去裁人的一个底气,他们有足够的人员储备,同时招聘的速度非常之快。同时,当时的通用电气是世界第一大公司,想去通用电气工作的人数不胜数,加上大量的激励措施,真正的人才会由于诸多因素加入通用电气。

  正是通过这样的选人策略,才保证了西南航空公司员工具有高水准的服务标准,从而创下了连续20多年赢利的骄人战绩。

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  管理的任务很简单,就是找到合适的人,摆在合适的地方做一件事,然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点,安排适当的位置,并依照员工的优缺点,做机动性调整,让团队发挥最大的效能。

更加重要的是,通用电气早期花了近10数年的时间,让整个公司建立起了一种公开、透明的考核文化,使得绩效考核、360度考核能够比较公正的运行下去,避免将离职的人员归入10%、大家轮流做20%等现象的出现。

其实,强制分布可能在投行、律所、会计师事务所及大咨询公司更适用因为这些行业的人才管理模式就是通过不断的招入初级员工然后激励他们成为合伙人(尽管只有极少数的人能够走到那一步)。

值得注意的是,现在的通用电气正在一步步的取消强制分布,用一种及时反馈的方式替代原来的工具。早在2012年前后就有不少的管理学家指出,强制分布并不能很好的适用于现在的环境了。一方面现在的员工以80、90后为主,想法已经跟90年代末期工作的人有着非常大的差距。甚至连微软、福特、Adobe等公司都在抛弃这一系统寻找新的方向了。

之后的一段时间内,我们将详细介绍在90年代之后,强制分布是如何被发扬光大的,以及逐渐走向没落时暴露出的问题;还有为什么大量公司开始抛弃这种工具;最后我们会试着提供未来绩效评估的方向。

互动问题:大家各自的公司有没有在使用强制分布或者类似的制度?

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